« La qualité de vie au travail est un enjeu stratégique pour les ESN », Khedidja Pomart, THI

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Le turn-over dans les ESN (Entreprises de Services du Numérique) est un des plus élevés. La QVT (Qualité de Vie au Travail) est donc un défi de taille pour les ESN qui souhaitent fidéliser leurs collaborateurs sur un marché du travail très concurrentiel. Free-Work a interrogé Khedidja Pomart, ex-responsable QVT dans une ESN et aujourd’hui, France country manager de The Happiness Index (THI).

Pouvez-vous nous expliquer la mission de The Happiness Index ?

Khedidja Pomart : The Happiness Index est une scale-up spécialisée dans la mesure de l’engagement et du bien-être des salariés en entreprise. THI propose une plate-forme en mode SaaS (Software as a Service) qui diffuse des enquêtes de mesure de l’engagement et du bien- être des collaborateurs.

Notre différenciation est que notre solution utilise une méthodologie basée sur les neurosciences qui permet d’analyser, à travers les comportements et les pensées, ce que les collaborateurs ressentent vraiment. L’analyse est effectuée en fonction des typologies cérébrales. La plateforme examine les facteurs qui influencent à la fois l'engagement (tête) et le bien-être (cœur). THI se concentre sur huit thèmes de neurosciences, qui sont liés à la tête ou au cœur.

Quatre éléments sont liés à la tête : le sens qu’on donne à son travail, la transparence de l’entreprise, les opportunités de carrière et le développement des compétences. Ceux-ci aident à renforcer l'engagement des employés envers leur entreprise.

Quatre éléments sont liés au cœur : la sécurité, la liberté, les relations sociales et la reconnaissance. Ceux-ci aident à comprendre le bien-être des employés.

THI permet aux employeurs d’avoir des données fiables sur la qualité de vie au travail des salariés, basées sur les dernières recherches scientifiques.

THI est une entreprise anglaise qui se développe à l’international, notamment en Amérique latine, aux Etats-Unis et en Inde. Je suis chargée du développement de l’outil en France. J’ai, par ailleurs, travaillé pendant 7 ans sur la qualité de vie au travail dans une ESN.

D’après l’ANACT (l'Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail), les axes de la qualité de vie au travail sont les suivants : 

  • Contenu du travail

  • Santé au travail

  • Compétences

  • Parcours professionnel

  • Egalité professionnelle pour tous

  • Management participatif

  • Engagement

  • Relations au travail

  • Climat social

Quels sont les axes de qualité de vie au travail à travailler en particulier dans une ESN ?

KP : L’ESN est une entreprise de services du numérique, anciennement appelée SSII (Société de Services et d'Ingénierie en Informatique). C’est une entreprise particulière dans le sens où l’éloignement physique des collaborateurs va mettre en jeu beaucoup de leviers : l’isolement au travail, le manque d’appartenance à une société, le manque de liens sociaux, des conditions de travail liées à l’entreprise cliente, etc.

Le management en ESN est donc très important afin de travailler sur ces différents axes : l’aménagement entre les sphères privée et professionnelle, le sentiment d’appartenance, les conditions de travail, etc.

Il est important de travailler la gestion de l’expérience collaborateur, de son entrée dans l’entreprise jusqu’à sa sortie, pour faire en sorte qu’il soit satisfait. L’objectif des ESN aujourd’hui est de fidéliser les collaborateurs afin de pérenniser les missions et obtenir la satisfaction du client.

Comment cela se passe-t-il dans les faits ? La QVT dans les ESN est-elle vraiment prise au sérieux ?

KP : Oui, la qualité de vie au travail est prise en compte au moment du recrutement dans les ESN. Il y a deux types de recrutement en ESN :

  • Le recrutement d’un talent par anticipation de mission,

  • Le recrutement sur un projet précis.

Le recrutement et l’intégration du collaborateur sont très importants. Il faut que le collaborateur se sente intégré dès le début. S’il a été recruté en anticipation, il est en intercontrat. Il faut donc l’occuper quand il entre dans l’ESN. Il ne doit pas s’ennuyer. Il faut donc anticiper et lui donner des tâches à effectuer. Le onboarding doit être bien géré. Il doit se sentir valorisé et intégré dès le départ. L’accueil doit être bienveillant. 

Ensuite, lorsqu’il est en mission, le collaborateur peut être en assistance technique ou en régie. Quand il travaille chez le client final, il faut convenir avec le client et le collaborateur la façon dont la relation va se dérouler. Il faut l’accompagner à chaque étape de la mission. Le collaborateur doit devenir un véritable ambassadeur de l’ESN chez le client.

Au moment du départ de mission, le collaborateur peut avoir des craintes pour son avenir (intercontrat). Les RH (Ressources Humaines) doivent être là pour le rassurer. Transparence et anticipation doivent être assurées.

Enfin, les départs des salariés de l’ESN peuvent impacter la marque employeur et la réputation de l’ESN. C’est très important de bien les gérer. Le collaborateur qui part en mauvais terme va mal noter l’entreprise sur Internet et ce n’est pas bon pour cette dernière. Elle risque, par la suite, de rencontrer des difficultés à recruter si elle a mauvaise réputation.

Y a-t-il une différence de gestion de la QVT entre les petites et les grandes ESN ?

KP : Certes, dans les petites ESN, il y a plus de proximité et un accompagnement plus proche des collaborateurs. Dans les grandes ESN, les rémunérations sont plus importantes et plus structurées et les possibilités d’évolution plus larges.

La réputation des ESN est en train de s’améliorer. Les ESN orientées résultats ont un turn-over élevé. Celles qui mettent l’humain au cœur de leur stratégie ont compris que cela était très bénéfique pour la satisfaction client et donc pour la croissance de l’entreprise.

La qualité de vie au travail n’est donc pas une question de taille d’ESN. C’est davantage une question de culture d’entreprise.

Le turn-over est très élevé dans les ESN. Comment les carrières sont-elles gérées pour retenir les salariés dans les ESN ?

KP : En moyenne, en ESN, entre 20 et 30 % de collaborateurs partent chaque année, ce qui est très élevé. Cela s’explique par un marché du travail très concurrentiel où les talents manquent cruellement.

La gestion de carrières en ESN existe depuis une dizaine d’années. Cela a nettement amélioré les conditions de vie des collaborateurs. Un plan de carrière est mis en place pour mettre en place une projection de carrière et pour améliorer les soft skills. Cela permet aussi aux ESN de détecter les talents et de les valoriser.

La gestion des carrières, c’est le point central entre l’ESN et le collaborateur. L’ESN doit penser à la fois à la performance de l’entreprise et à l’épanouissement du collaborateur. Cela ne doit pas être seulement une position marketing. Elle doit vraiment prendre en compte les carrières des collaborateurs. Grâce à la gestion de carrière, les collaborateurs se sentent reconnus et valorisés. Cela améliore le turn-over. Le collaborateur s’investit davantage car l’entreprise croit en lui. La gestion de carrières est un élément stratégique pour les ESN.

Comment les ESN font-elles pour compenser le déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle ? 

KP : Le développement du télétravail depuis le covid a considérablement amélioré les conditions de travail de nombreux collaborateurs d’ESN. Le télétravail permet notamment de limiter les temps de trajet. En général, cela se passe plutôt bien. On s’aperçoit que les collaborateurs sont plus productifs en télétravail.

Quand le télétravail est impossible, l’ESN verse des compensations kilométriques. Enfin, en dernier recours, Il peut y avoir la solution de la mobilité sur une mission.

Les salariés d’ESN peuvent être affectés à des missions dont ils ne maîtrisent pas les technologies. Comment les ESN gèrent-elles la montée en compétences en urgence ?

KP : Normalement l’ESN anticipe ces difficultés. Mais cela peut tout de même arriver. Dans ce cas, l’ESN convient avec l’entreprise cliente d’une formation pour intégrer le consultant et le former sur une nouvelle technologie ou un nouveau langage de programmation.

Il peut être possible aussi de proposer des formations entre pairs lors des périodes d’intercontrat ou pas.

La troisième solution est la formation express via un organisme externe de formation. 

Ensuite, quand le collaborateur est formé, il apprend sur le tas au fur et à mesure de la mission.

Comme les salariés sont dispatchés sur plusieurs sites, comment les ESN font-elles pour créer du lien entre les salariés et entre l’entreprise et les salariés ?

KP : La plupart des salariés d’ESN travaillent en régie. Le rôle du management est donc très important. La proximité joue un rôle important sur cette relation mais pas seulement.

Quand je travaillais en ESN, nous avions mis en place un programme qui a permis de repérer une dizaine de collaborateurs engagés qui faisaient le lien entre les salariés sur site et l’ESN. Cela permettait à l’ESN d’avoir des feedbacks et de mettre en place des changements liés par exemple à l’environnement de travail (changement de sièges de bureau, évolution de management, etc.).

Nous avons également mis en place des formations en management pour les débutants. En effet, le manager de proximité a un grand rôle à jouer dans les ESN. Généralement, les managers dans les ESN sont des commerciaux. On ne leur apprend pas à gérer des personnes. L’enjeu est donc de mettre en place des formations pour les jeunes managers pour qu’ils entretiennent des relations saines avec leurs collaborateurs.

Il est également important aussi d’organiser des évènements, des workshops ou after-works pour parler des pain-points lors de moments conviviaux. La communication y est plus fluide.

À travers la qualité de vie au travail, l’ESN met en jeu sa réputation. Ce n’est plus un gadget. Cela devient stratégique. C’est une question de responsabilité de prendre soin des gens.

 

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